Quản trị tồn kho, phải thu và phải trả để giải phóng tiền mặt

Tối ưu DIO, DSO và DPO để rút ngắn chu kỳ tiền mặt mà không làm gián đoạn vận hành.

Lợi nhuận có thể tăng trong khi tiền mặt vẫn mắc kẹt trong kho và công nợ.

Trả lời nhanh: Quản trị tồn kho, phải thu và phải trả để giải phóng tiền mặt là quá trình giảm số ngày tồn kho, rút ngắn thời gian thu tiền và tối ưu kỳ hạn thanh toán nhà cung cấp. Ba đòn bẩy này tác động lần lượt đến DIO, DSO và DPO, qua đó rút ngắn chu kỳ chuyển đổi tiền mặt nhưng vẫn phải kiểm soát rủi ro thiếu hàng, mất khách và gián đoạn nguồn cung.

Một doanh nghiệp có thể báo lãi nhưng vẫn thiếu tiền trả lương, mua nguyên liệu hoặc thanh toán khoản vay. Nguyên nhân thường nằm ở tốc độ chuyển hoạt động kinh doanh thành tiền: hàng chưa bán, hóa đơn chưa thu hoặc lịch trả nhà cung cấp không khớp với lịch thu tiền.

Vì vậy, quản trị vốn lưu động không phải là cắt giảm mọi tài sản ngắn hạn. Mục tiêu là giải phóng phần tiền đang được sử dụng kém hiệu quả, đồng thời duy trì sản xuất, dịch vụ khách hàng và quan hệ thương mại.

Vì sao tiền mặt bị khóa trong tồn kho, phải thu và phải trả?

Chu kỳ vận hành bắt đầu khi doanh nghiệp mua nguyên vật liệu hoặc hàng hóa, tiếp tục qua lưu kho, sản xuất, bán hàng, ghi nhận phải thu và kết thúc khi tiền được thu về. Phải trả nhà cung cấp tạo ra một nguồn tài trợ ngắn hạn trong chu kỳ đó.

Tiền bị khóa lâu hơn khi:

• Doanh nghiệp mua hoặc sản xuất sớm hơn nhu cầu.
• Doanh nghiệp đã ghi nhận doanh thu nhưng khách hàng chưa thanh toán.
• Doanh nghiệp phải trả nhà cung cấp trước khi thu được tiền từ khách hàng.

Thay đổi tồn kho, phải thu và phải trả có thể không làm thay đổi ngay lợi nhuận, nhưng tác động trực tiếp đến dòng tiền. Tăng tồn kho và phải thu thường hút tiền; tăng phải trả trong giới hạn hợp đồng thường giữ tiền lại lâu hơn. ACCA cũng lưu ý các biến động vốn lưu động này tác động đến tiền dù không làm thay đổi trực tiếp lợi nhuận trước thuế.

Cần phân biệt:

• Vốn lưu động thuần: tài sản ngắn hạn trừ nợ ngắn hạn.
• Vốn lưu động hoạt động: thường tập trung vào tồn kho cộng phải thu thương mại trừ phải trả thương mại.

Bài viết dùng góc nhìn vốn lưu động hoạt động vì đây là phần bán hàng, mua hàng, vận hành và tài chính có thể tác động trực tiếp. ACCA định nghĩa vốn lưu động dựa trên tài sản ngắn hạn trừ nợ ngắn hạn và xem tồn kho, phải thu, phải trả là những cấu phần trọng yếu trong quản trị hoạt động.

DIO, DSO, DPO và CCC đo lường điều gì?

DIO, DSO và DPO chuyển số dư kế toán thành số ngày vận hành.

Chỉ số	Công thức quản trị phổ biến	Ý nghĩa
DIO	Hàng tồn kho bình quân / Giá vốn hàng bán × số ngày trong kỳ	Số ngày bình quân hàng nằm trong kho
DSO	Phải thu thương mại bình quân / Doanh thu bán chịu × số ngày trong kỳ	Số ngày bình quân từ bán hàng đến thu tiền
DPO	Phải trả thương mại bình quân / Giá trị mua chịu × số ngày trong kỳ	Số ngày bình quân thanh toán nhà cung cấp
CCC	DIO + DSO – DPO	Số ngày tiền bị khóa trong chu kỳ hoạt động

Các công thức kỳ thu tiền, kỳ tồn kho và kỳ thanh toán trên phù hợp với khung tỷ số hiệu quả của ACCA. Nguồn này cũng lưu ý giá vốn đôi khi được sử dụng thay giá trị mua chịu khi dữ liệu mua hàng không sẵn có.

Khi doanh thu bán chịu hoặc giá trị mua chịu không được công bố, nhà phân tích bên ngoài có thể dùng doanh thu hoặc giá vốn làm đại diện. Đây chỉ là proxy. Doanh nghiệp có dữ liệu nội bộ nên dùng số bán chịu và mua chịu thực tế.

Số dư bình quân cũng đáng tin cậy hơn số dư cuối kỳ, nhất là với doanh nghiệp mùa vụ. Bình quân tháng hoặc quý thường tốt hơn bình quân đầu kỳ–cuối kỳ nếu dữ liệu sẵn có.

Cách đọc nhanh: DIO cao cho thấy tiền nằm lâu trong hàng tồn kho; DSO cao cho thấy doanh nghiệp thu tiền chậm; DPO thấp cho thấy doanh nghiệp trả nhà cung cấp sớm. CCC bằng DIO cộng DSO trừ DPO. CCC giảm thường giúp cải thiện thanh khoản, nhưng chỉ bền vững khi không đánh đổi bằng thiếu hàng, mất doanh thu hoặc trả chậm ngoài thỏa thuận.

Xem thêm công thức và cách diễn giải tại bài chu kỳ chuyển đổi tiền mặt CCC.

Cách chuyển số ngày cải thiện thành số tiền mặt

Tiền mặt ước tính từ giảm DIO

Tiền mặt giải phóng ≈ Số ngày DIO giảm × Giá vốn hàng bán bình quân mỗi ngày

Tiền mặt ước tính từ giảm DSO

Tiền mặt giải phóng ≈ Số ngày DSO giảm × Doanh thu bán chịu bình quân mỗi ngày

Tiền mặt ước tính từ tăng DPO

Tiền mặt giữ lại ≈ Số ngày DPO tăng × Giá trị mua chịu bình quân mỗi ngày

Không nên dùng giá vốn thay cho mua chịu một cách máy móc, vì giá vốn có thể bao gồm nhân công, khấu hao và chi phí sản xuất không tạo ra khoản phải trả nhà cung cấp.

Ví dụ giả định

Giả sử một doanh nghiệp Việt Nam có:

• Giá vốn hàng bán: 180 tỷ đồng/năm.
• Doanh thu bán chịu: 240 tỷ đồng/năm.
• Giá trị mua chịu: 150 tỷ đồng/năm.
• Kế hoạch giảm DIO 8 ngày, giảm DSO 6 ngày và tăng DPO 4 ngày.

Đòn bẩy	Phép tính	Tiền mặt ước tính
Giảm DIO	8 × 180 / 365	3,95 tỷ đồng
Giảm DSO	6 × 240 / 365	3,95 tỷ đồng
Tăng DPO	4 × 150 / 365	1,64 tỷ đồng
Tổng cơ hội gộp		9,54 tỷ đồng

Đây là giả định minh họa, không phải dự báo. Kết quả thực tế có thể thấp hơn do mùa vụ, thuế, hàng trả lại, chiết khấu hoặc trùng lặp giữa các sáng kiến. Doanh nghiệp chỉ nên xác nhận “cash release” khi tiền tăng hoặc nhu cầu vay thực tế giảm.

Quản trị tồn kho để giảm DIO mà không gây thiếu hàng

Tồn kho có thể gồm nguyên vật liệu, hàng đang đi đường, sản phẩm dở dang, thành phẩm và hàng gửi bán. Muốn giảm DIO, doanh nghiệp phải xác định lớp tồn kho gây ra vấn đề.

Lập báo cáo tuổi tồn kho theo SKU

Có thể phân nhóm theo thời gian không phát sinh bán hoặc sử dụng:

• Dưới 30 ngày.
• 31–90 ngày.
• 91–180 ngày.
• 181–365 ngày.
• Trên 365 ngày.

Mỗi nhóm cần thêm giá trị, nhu cầu dự kiến, hạn sử dụng, đơn hàng mở và khả năng hoàn trả nhà cung cấp. Chỉ nhìn tổng tồn kho sẽ che khuất SKU quay nhanh và SKU gần như không chuyển động.

Kết hợp ABC và XYZ

ABC phân loại theo giá trị hoặc mức độ quan trọng; XYZ phân loại theo độ ổn định của nhu cầu. Mặt hàng AX có giá trị cao nhưng nhu cầu ổn định; mặt hàng AZ vừa có giá trị cao vừa biến động mạnh, nên cần chính sách tồn kho an toàn và phê duyệt mua hàng riêng.

Quản trị tồn kho an toàn và điểm đặt hàng lại

Điểm đặt hàng lại thường phụ thuộc nhu cầu trong thời gian chờ cộng tồn kho an toàn. Giảm tồn kho an toàn mà không cải thiện dự báo, lead time hoặc độ tin cậy nhà cung cấp sẽ làm tăng rủi ro hết hàng.

Giảm DIO bền vững thường cần:

• Cải thiện dự báo nhu cầu.
• Giảm thời gian cung ứng.
• Giảm MOQ hoặc chia nhỏ lô giao.
• Xử lý nút thắt sản phẩm dở dang.
• Phối hợp kế hoạch bán hàng, sản xuất và mua hàng.
• Dừng mua SKU dư thừa và xử lý hàng chậm luân chuyển.

Tối ưu tồn kho: Muốn giảm DIO mà không làm gián đoạn vận hành, doanh nghiệp nên phân loại tồn kho theo giá trị, biến động nhu cầu và tuổi tồn; sau đó điều chỉnh mức an toàn, điểm đặt hàng và lô mua theo từng nhóm. Cắt giảm đồng loạt thường tạo stockout, trong khi xử lý SKU chậm luân chuyển và lỗi thời thường giải phóng tiền nhanh hơn với rủi ro thấp hơn.

EOQ phù hợp khi nhu cầu và chi phí tương đối ổn định; JIT giảm tồn kho nhưng đòi hỏi nhà cung cấp tin cậy; VMI cần dữ liệu minh bạch và quy định rõ mức dịch vụ. Không có mô hình tốt cho mọi doanh nghiệp.

Về kế toán, IAS 2 quy định trong khung IFRS rằng tồn kho được đo theo giá thấp hơn giữa giá gốc và giá trị thuần có thể thực hiện. Vì vậy, báo cáo hàng chậm luân chuyển cũng là tín hiệu cần đánh giá chất lượng tài sản, không chỉ là vấn đề kho vận.

Quản trị phải thu để giảm DSO mà không làm mất khách

DSO cao không chỉ do khách hàng thiếu tiền. Nó còn có thể đến từ hóa đơn phát hành muộn, sai thông tin, thiếu biên bản nghiệm thu, tranh chấp chất lượng hoặc điều khoản tín dụng không được kiểm soát.

Phân nhóm khách hàng trước khi cấp tín dụng

Mỗi nhóm nên có hạn mức, kỳ hạn, chứng từ bắt buộc, người phê duyệt ngoại lệ và cơ chế tạm dừng giao hàng. Khách hàng doanh số lớn nhưng biên lợi nhuận thấp và thường trả chậm có thể tiêu tốn nhiều vốn hơn giá trị tạo ra.

Quản trị phải thu cần cân bằng lợi ích của việc cấp tín dụng với chi phí tài trợ, quản lý và rủi ro không thu hồi; chi phí quản trị tín dụng không nên vượt quá lợi ích thương mại đạt được.

Giảm billing lag và tranh chấp

Doanh nghiệp nên đo:

• Thời gian từ giao hàng đến nghiệm thu.
• Thời gian từ nghiệm thu đến phát hành hóa đơn.
• Thời gian khách hàng xác nhận hóa đơn.
• Thời gian xử lý tranh chấp.

Rút ngắn billing lag thường là quick win vì ít ảnh hưởng quan hệ khách hàng.

Gắn tuổi nợ với hành động

Tuổi nợ	Hành động gợi ý
Chưa đến hạn	Xác nhận hóa đơn và lịch thanh toán
Quá hạn 1–30 ngày	Nhắc nợ và liên hệ đầu mối
Quá hạn 31–60 ngày	Chuyển cấp quản lý, xử lý tranh chấp
Quá hạn 61–90 ngày	Hạn chế tín dụng mới, lập kế hoạch thu
Trên 90 ngày	Đánh giá tổn thất, pháp lý và khả năng thu hồi

Trong khung IFRS, IFRS 9 yêu cầu cách tiếp cận tổn thất tín dụng dự kiến suốt đời đối với một số khoản phải thu thương mại và cho phép sử dụng ma trận dự phòng theo ngày quá hạn như một biện pháp thực hành. Ma trận phải dựa trên kinh nghiệm tổn thất phù hợp, có điều chỉnh theo điều kiện hiện tại và thông tin dự báo hợp lý.

Doanh nghiệp Việt Nam phải áp dụng đúng chế độ kế toán phù hợp, không sao chép tỷ lệ dự phòng của đơn vị khác.

Đánh giá chiết khấu thanh toán sớm

Cần quy đổi chiết khấu thành chi phí năm và so sánh với:

• Chi phí vay.
• Xác suất nợ xấu.
• Chi phí thu hồi.
• Giá trị duy trì khách hàng.
• Khả năng sử dụng tiền sớm.

Không nên dùng một mức chiết khấu cho mọi khách hàng.

Quản trị phải trả để tối ưu DPO, không phải trì hoãn thanh toán

DPO tăng có thể cải thiện dòng tiền, nhưng trả chậm ngoài thỏa thuận có thể làm mất chiết khấu, giảm hạn mức tín dụng thương mại, tăng giá mua hoặc làm suy yếu nguồn cung. ACCA cũng lưu ý kỳ thanh toán dài hỗ trợ thanh khoản nhưng có thể gây tổn hại quan hệ với nhà cung cấp.

Phân nhóm nhà cung cấp

Tách nhà cung cấp chiến lược, khó thay thế, thông thường, doanh nghiệp nhỏ phụ thuộc dòng tiền và nhà cung cấp có chiết khấu hấp dẫn.

Điều khoản thanh toán cần được đàm phán cùng:

• Giá mua.
• MOQ.
• Lead time.
• Mức dịch vụ.
• Cam kết sản lượng.
• Điều kiện trả hàng hoặc đổi hàng.

Kéo dài kỳ hạn nhưng phải mua giá cao hơn chưa chắc tạo giá trị.

Xây dựng lịch thanh toán tập trung

Payment calendar giúp:

• Tránh thanh toán sớm ngoài chủ đích.
• Gom ngày chi.
• Dự báo dòng tiền.
• Phát hiện hóa đơn trùng.
• Kiểm soát khoản sắp đến hạn.

Quy trình đối chiếu ba bên—đơn đặt hàng, xác nhận nhận hàng và hóa đơn—giúp hạn chế thanh toán sai hoặc trước khi nghĩa vụ được xác nhận.

So sánh chiết khấu với chi phí vốn

Bỏ chiết khấu có tỷ suất quy đổi cao chỉ để tăng DPO có thể làm lợi nhuận giảm nhiều hơn phần chi phí vốn tiết kiệm.

Supply chain finance có thể giúp nhà cung cấp nhận tiền sớm trong khi người mua giữ kỳ hạn, nhưng cần đánh giá:

• Phí tài trợ.
• Quyền truy đòi.
• Điều kiện chấm dứt chương trình.
• Mức phụ thuộc vào ngân hàng.
• Cách phân loại và trình bày kế toán.

Nên ưu tiên tồn kho, phải thu hay phải trả trước?

Mỗi sáng kiến nên được chấm theo số tiền có thể giải phóng, tốc độ, mức độ kiểm soát và rủi ro đối với doanh thu hoặc nguồn cung.

Sáng kiến	Tác động tiền	Tốc độ	Rủi ro chính
Thu khoản quá hạn không tranh chấp	Cao	Nhanh	Quan hệ khách hàng
Sửa lỗi, rút ngắn xuất hóa đơn	Trung bình	Nhanh	Thấp
Dừng mua SKU dư thừa	Cao	Nhanh–trung bình	Thiếu hàng nếu dữ liệu sai
Xử lý hàng lỗi thời	Trung bình	Trung bình	Giảm biên lợi nhuận
Đàm phán kỳ hạn nhà cung cấp	Trung bình	Trung bình	Quan hệ và giá mua
Giảm tồn kho an toàn	Cao	Trung bình	Stockout
Tài trợ chuỗi cung ứng	Tùy trường hợp	Trung bình–chậm	Phí và phụ thuộc tài trợ

Thứ tự ưu tiên: Doanh nghiệp nên ưu tiên biện pháp có tác động tiền mặt lớn, thực hiện nhanh và ít ảnh hưởng khách hàng hoặc nhà cung cấp. Sửa lỗi hóa đơn, thu khoản quá hạn không tranh chấp, dừng mua SKU dư thừa và ngăn thanh toán sớm ngoài chủ đích thường là quick wins. Giảm tồn kho an toàn hoặc kéo dài DPO cần phân tích sâu hơn vì rủi ro vận hành cao.

Khi lãi suất ngân hàng và chi phí vay ngắn hạn cao, mỗi ngày tiền bị khóa có chi phí cơ hội lớn hơn. Tuy nhiên, lợi ích tài chính vẫn phải được so sánh với rủi ro thương mại.

Kế hoạch 30–60–90 ngày giải phóng tiền mặt

30 ngày: làm sạch dữ liệu và lập baseline

• Lập DIO, DSO, DPO và CCC theo 12 tháng gần nhất.
• Lập tuổi tồn kho, tuổi phải thu và phải trả.
• Đối chiếu dữ liệu kế toán với kho, bán hàng và mua hàng.
• Xác định SKU, khách hàng và nhà cung cấp có tác động lớn nhất.
• Lập baseline tiền, dòng tiền hoạt động và vay ngắn hạn.

Ngày 31–60: triển khai quick wins

• Thu khoản quá hạn không tranh chấp.
• Hoàn tất hóa đơn hoặc hồ sơ nghiệm thu còn thiếu.
• Dừng mua SKU dư thừa.
• Điều chuyển hàng giữa kho hoặc kênh bán.
• Ngăn thanh toán sớm hoặc hóa đơn trùng.
• Đàm phán điều khoản với nhóm nhà cung cấp phù hợp.
• Cập nhật dự báo dòng tiền theo tuần.

Ngày 61–90: thay đổi chính sách và KPI

• Chuẩn hóa chính sách tín dụng.
• Thiết lập tồn kho an toàn và điểm đặt hàng theo nhóm.
• Gắn KPI bán hàng với DSO và chất lượng doanh thu.
• Gắn KPI mua hàng với tổng chi phí và vốn bị khóa.
• Thiết lập lịch thanh toán và cơ chế phê duyệt ngoại lệ.
• Lập dashboard cho ban điều hành.
• Xác nhận tiền thực giải phóng, tránh chỉ ghi nhận cải thiện chỉ số.

Dashboard vốn lưu động cần theo dõi

Nhóm	Chỉ số
Tiền mặt	Tiền giải phóng thực tế, dòng tiền hoạt động, vay ngắn hạn
Tồn kho	DIO, hàng trên 90/180/365 ngày, stockout, fill rate
Phải thu	DSO, nợ quá hạn, billing lag, tranh chấp, tỷ lệ thu đúng hạn
Phải trả	DPO, thanh toán trước hạn, quá hạn, chiết khấu bị bỏ lỡ
Dự báo	Độ chính xác dự báo, chênh lệch kế hoạch–thực tế
Quản trị	Sáng kiến hoàn thành, ngoại lệ, cash release được xác nhận

Phải phân biệt cải thiện chỉ số với cải thiện tiền:

• DSO có thể giảm do doanh số cuối kỳ tăng.
• DIO có thể giảm do xóa hoặc giảm giá hàng.
• DPO có thể tăng vì doanh nghiệp thiếu tiền và trả quá hạn.

Dashboard cần giải thích nguyên nhân, không chỉ báo cáo mức tăng hoặc giảm.

Điều kiện áp dụng theo mô hình doanh nghiệp

Doanh nghiệp sản xuất

Trọng tâm thường nằm ở nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang, lead time và nút thắt công đoạn. DIO cao có thể do quá trình sản xuất bị nghẽn chứ không chỉ do mua quá nhiều.

Doanh nghiệp phân phối và bán lẻ

Cần phân tích theo SKU, mùa vụ, chương trình khuyến mại, cửa hàng, kênh bán và vùng. Sức mua có thể hỗ trợ đàm phán DPO, nhưng quan hệ nhà cung cấp vẫn là điều kiện quan trọng.

Doanh nghiệp dịch vụ, xây dựng hoặc dự án

Tồn kho vật chất có thể thấp nhưng công việc dở dang, nghiệm thu, giữ lại thanh toán và billing theo mốc làm DSO kéo dài. Trọng tâm là hợp đồng, chứng từ và quản lý tranh chấp.

Rủi ro và sai lầm thường gặp

• Cắt tồn kho đồng loạt thay vì phân nhóm.
• Siết tín dụng với cả khách hàng tốt.
• Tăng DPO bằng cách trả chậm ngoài hợp đồng.
• Dùng giá vốn thay mua chịu mà không ghi giới hạn.
• Dùng số dư cuối kỳ cho doanh nghiệp mùa vụ.
• Tính trùng tiền giải phóng giữa các sáng kiến.
• Ghi nhận cash release nhưng tiền không tăng và vay không giảm.
• Giao toàn bộ trách nhiệm cho kế toán.
• Thưởng bán hàng theo doanh thu mà bỏ qua DSO và biên lợi nhuận.

Doanh nghiệp cũng cần xác định đúng chế độ kế toán áp dụng. Thông tư 99/2025/TT-BTC có hiệu lực từ ngày 01/01/2026 và áp dụng cho năm tài chính bắt đầu từ hoặc sau ngày đó. Doanh nghiệp có năm tài chính khác năm dương lịch phải xác định đúng kỳ bắt đầu áp dụng; Cơ sở dữ liệu quốc gia cũng ghi nhận Thông tư 200/2014/TT-BTC là văn bản bị thay thế.

Kết luận

Quản trị tồn kho, phải thu và phải trả để giải phóng tiền mặt là chương trình vận hành liên phòng ban, không phải bài tập giảm số dư kế toán. Doanh nghiệp cần đo DIO, DSO, DPO và CCC; chuyển số ngày thành tiền; ưu tiên sáng kiến theo tác động, tốc độ và rủi ro; sau đó xác nhận kết quả bằng dòng tiền và nhu cầu vay thực tế.

Mục tiêu không phải DIO, DSO hoặc DPO “càng thấp/càng cao càng tốt”. Mục tiêu là rút ngắn thời gian tiền bị khóa với mức tồn kho, điều khoản khách hàng và quan hệ nhà cung cấp phù hợp.

Xem thêm vốn lưu động là gì và cụm nội dung vốn lưu động.

Tài liệu tham khảo

1. Thông tư 99/2025/TT-BTC – Cơ sở dữ liệu quốc gia về văn bản pháp luật — tình trạng pháp lý và văn bản bị thay thế.
2. Bộ Tài chính: Quy định mới về chế độ kế toán doanh nghiệp — bối cảnh ban hành Thông tư 99/2025/TT-BTC.
3. ACCA – Working capital management — khái niệm và cấu phần vốn lưu động.
4. ACCA – Ratio analysis — công thức kỳ tồn kho, phải thu và phải trả.
5. ACCA – Accounts receivable management — nguyên tắc cân bằng lợi ích và chi phí tín dụng thương mại.
6. ACCA – Cash flow statements — tác động của biến động vốn lưu động đến dòng tiền.
7. IFRS Foundation – IAS 2 Inventories — đo lường tồn kho và giá trị thuần có thể thực hiện.
8. IFRS Foundation – IFRS 9 Financial Instruments — tổn thất tín dụng dự kiến và provision matrix cho phải thu.

Câu hỏi thường gặp

Bảng các từ viết tắt và thuật ngữ

TT	Viết tắt	Viết đầy đủ	Tiếng Việt
1	DIO	Days Inventory Outstanding	Số ngày tồn kho bình quân
2	DSO	Days Sales Outstanding	Số ngày thu tiền bình quân
3	DPO	Days Payables Outstanding	Số ngày thanh toán khoản phải trả bình quân
4	CCC	Cash Conversion Cycle	Chu kỳ chuyển đổi tiền mặt
5	SKU	Stock Keeping Unit	Đơn vị lưu kho; mã hàng quản lý riêng biệt
6	ABC	ABC Inventory Classification	Phân loại tồn kho theo giá trị hoặc mức độ quan trọng
7	XYZ	XYZ Inventory Classification	Phân loại tồn kho theo mức độ biến động của nhu cầu
8	MOQ	Minimum Order Quantity	Số lượng đặt hàng tối thiểu
9	EOQ	Economic Order Quantity	Số lượng đặt hàng kinh tế
10	JIT	Just-in-Time	Sản xuất hoặc cung ứng đúng lúc
11	VMI	Vendor-Managed Inventory	Tồn kho do nhà cung cấp quản lý
12	S&OP	Sales and Operations Planning	Hoạch định bán hàng và vận hành
13	AR	Accounts Receivable	Khoản phải thu
14	AP	Accounts Payable	Khoản phải trả
15	IFRS	International Financial Reporting Standards	Chuẩn mực Báo cáo tài chính quốc tế
16	IAS	International Accounting Standard	Chuẩn mực Kế toán quốc tế
17	IAS 2	International Accounting Standard 2 – Inventories	Chuẩn mực Kế toán quốc tế số 2 về hàng tồn kho
18	IFRS 9	International Financial Reporting Standard 9 – Financial Instruments	Chuẩn mực Báo cáo tài chính quốc tế số 9 về công cụ tài chính
19	AI	Artificial Intelligence	Trí tuệ nhân tạo
20		Working Capital	Vốn lưu động
21		Working Capital Management	Quản trị vốn lưu động
22		Operating Working Capital	Vốn lưu động hoạt động
23		Cash Release	Giải phóng tiền mặt
24		Cash-Release Bridge	Bảng hoặc cầu nối lượng hóa tiền mặt được giải phóng
25		Inventory Aging	Phân tích tuổi tồn kho
26		Safety Stock	Tồn kho an toàn
27		Reorder Point	Điểm đặt hàng lại
28		Lead Time	Thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận hàng
29		Slow-Moving Inventory	Hàng tồn kho chậm luân chuyển
30		Obsolete Inventory	Hàng tồn kho lỗi thời hoặc mất khả năng tiêu thụ
31		Stockout	Tình trạng hết hàng
32		Fill Rate	Tỷ lệ đáp ứng đầy đủ nhu cầu hoặc đơn hàng
33		Credit Policy	Chính sách tín dụng thương mại
34		Credit Limit	Hạn mức tín dụng
35		Billing Lag	Khoảng thời gian chậm từ khi giao hàng đến khi lập hóa đơn
36		AR Aging	Báo cáo phân tích tuổi khoản phải thu
37		AP Aging	Báo cáo phân tích tuổi khoản phải trả
38		Overdue Receivables	Các khoản phải thu quá hạn
39		Supplier Terms	Điều khoản giao dịch và thanh toán với nhà cung cấp
40		Payment Calendar	Lịch thanh toán
41		Three-Way Matching	Đối chiếu ba bên giữa đơn đặt hàng, nhận hàng và hóa đơn
42		Early Payment Discount	Chiết khấu thanh toán sớm
43		Dynamic Discounting	Chiết khấu linh hoạt theo thời điểm thanh toán
44		Factoring	Bao thanh toán khoản phải thu
45		Supply Chain Finance	Tài trợ chuỗi cung ứng
46		Provision Matrix	Ma trận tỷ lệ dự phòng theo nhóm tuổi nợ
47		Expected Credit Loss	Tổn thất tín dụng dự kiến
48		Working Capital Dashboard	Bảng điều khiển theo dõi vốn lưu động
49		Cash Flow Forecast	Dự báo dòng tiền
50		Baseline	Mức cơ sở dùng để so sánh kết quả
51		Quick Win	Biện pháp có thể triển khai nhanh và tạo kết quả sớm
52		Dashboard	Bảng điều khiển tổng hợp các chỉ số quản trị